“ Without goals, and plans to reach them, you are like a ship
that has set sail with no destination” (Fitzhugh Dodson)
Memiliki komitmen dalam organisasi merupakan strategi
yang baik dalam pencapaian tujuan, oleh karena komitmen organisasi disebabkan
oleh beberapa faktor menurut Meyer dan Allen (1997). Masing-masing dimensi dari
komitmen organisasi memiliki faktor-faktor yang berpengaruh. Berikut ini uraian
mengenai faktor-faktor yang menyebabkan komitmen afektif, komitmen rasional,
dan komitmen normatif.
1) Faktor yang menyebabkan komitmen afektif (affective commitment)
Beberapa faktor yang menyebabkan komitmen afektif,
antara lain karakteristik organisasi, karakteristik pribadi, dan pengalaman
kerja. Pertama, karakteristik organisasi yang mempengaruhi komitmen afektif
adalah cara pengambilan kebijakan perusahaan. Kedua, karakteristik pribadi yang
mempengaruhi komitmen afektif, antara lain variabel demografis, seperti gender,
usia, tingkat pendidikan, dan masa kerja, serta variabel seperti kepribadian,
dan nilai (value) yang dianut. Secara
keseluruhan hubungan antara variabel demografis dan komitmen afektif tidak
konsisten dan kurang kuat. Berdasarkan hasil penelitian sebelumnya menyatakan
bahwa wanita memiliki komitmen organisasi yang lebih tinggi daripada pria.
Faktor lain yang ikut berpengaruh terhadap komitmen
afektif adalah dukungan organisasi. Teori dukungan organisasi dipaparkan oleh
Eisenberger et al. (1986) dan Shore
& Tetrick (1991) yang menjelaskan adanya komitmen secara emosional dari
karyawan kepada organisasinya, yang mana pendekatan ini mengasumsikan bahwa
untuk memenuhi kebutuhan emosi sosial dan untuk menilai kesiapan organisasi
untuk memberi penghargaan terhadap peningkatan usaha, karyawan akan membentuk
sebuah kepercayaan dasar mengenai sejauh mana organisasi menilai kontribusi
karyawan dan peduli terhadap kesejahteraan karyawan, definisi inilah yang
membentuk persepsi dukungan organisasi atau Perceived
Organizational Support (POS) (Rhoades, Eisenberger, & Armeli, 2001).
Apabila seorang karyawan dalam sebuah organisasi, dapat
merasakan adanya dukungan dari organisasi yang sesuai dengan norma, keinginan,
harapan yang dimiliki karyawan, maka dengan sendirinya akan terbentuk sebuah
komitmen dari karyawan untuk memenuhi kewajibannya kepada organisasi, dan tidak
akan pernah meninggalkan organisasi, karena karyawan telah memiliki ikatan
emosional yang kuat terhadap organisasinya.
Perceived
Organizational Support (POS) akan
meningkatkan Komitmen Afektif karyawan dengan menciptakan sebuah kewajiban
untuk peduli terhadap kesejahteraan organisasi, dan berdasarkan norma timbal
balik organisasi juga wajib untuk memperhatikan kesejahteraan karyawannya.
Pengalaman yang muncul dari karyawan sebagai hasil dari proses timbal balik
yang berkelanjutan dengan organisasi, akan mengarahkan kepada kepuasan karyawan
atas kesejahteraan organisasi. Dengan perasaan karyawan itu sendiri dan secara
emosional akan muncul keterikatan dengan organisasi (Rhoades, Eisenberger,
& Armeli, 2001).
2) Faktor yang menyebabkan komitmen kontinyu (continuance commitment)
Menurut Meyer dan Allen (1997), faktor yang menyebabkan
komitmen kontinyu adalah investasi yang diberikan pada organisasi dan
alternatif pekerjaan lain. Komitmen kontinyu (continuance commitment) berkorelasi negatif dengan jumlah
alternatif pekerjaan lain serta menariknya pekerjaan lain tersebut. Investasi
maupun alternatif pekerjaan ini tidak akan berdampak apapun terhadap komitmen
rasional apabila karyawan tidak menyadari dan tidak mengetahui akibatnya.
3) Faktor yang menyebabkan komitmen normatif
Faktor-faktor yang menyebabkan komitmen normatif antara
lain proses sosialisasi dan investasi yang diberikan organisasi pada
karyawannya. Proses sosialisasi terjadi di lingkungan keluarga maupun
lingkungan kerja.
Anteseden Komitmen Organisasi menurut Steers (1977)
mengembangkan model anteseden komitmen organisasi yang meliputi: (1)
karakteristik personal, (2) karakteristik yang berkaitan dengan pekerjaan atau
jabatan, dan (3) pengalaman kerja. Beberapa hasil penelitian di luar negeri
menunjukkan bahwa:
1) Karakteristik personal yang terdiri dari usia, masa
kerja, tingkat pendidikan, jenis kelamin, suku bangsa dan kepribadian
berkolerasi dengan komitmen organisasi. (Mathieu & Zajac, 1990; Mowday dkk,
1982). Angle dan Perry (1981) serta Steers (1977) berpendapat bahwa semakin
tinggi pendidikan seseorang maka semakin tinggi pula harapannya sehingga tidak
mungkin dipenuhi oleh organisasi; akibatnya semakin rendah komitmen karyawan
pada organisasi. Mathieu dan Zajac (1990) juga menemukan bahwa tingkat
pendidikan berkorelasi negatif kecil dengan komitmen organisasi. Karakteristik
personal lain, yaitu jenis kelamin memiliki pengaruh terhadap komitmen
organisasi. Angle dan Perry (1981) serta Hrebeniak dan Alutto (1972) menemukan
bahwa wanita memiliki komitmen organisasi yang lebih tinggi daripada pria.
Mathieu dan Zajac (1990) justru menemukan bahwa karyawan pria memiliki komitmen
organisasi yang lebih tinggi daripada karyawan wanita. Lama kerja sebagai salah
satu anteseden karakteristik personal juga memiliki pengaruh yang cukup besar
terhadap komitmen organisasi. Mathieu dan Zajac (1990) menemukan adanya
korelasi yang positif rendah antara masa kerja dengan komitmen organisasi.
Kelangsungan organisasi dipengaruhi oleh praktik dari komitmen, “Practice makes winners, we are what we
repeadtedly do, excellence that is not an act but a habit (Aristoltle dalam
Imam Ratrioso, 2004)”.
2) Karakteristik yang berkaitan dengan jabatan atau peran
memiliki sumbangan yang bermakna pada komitmen organisasi. Karakteristik ini
meliputi tantangan pekerjaan, konflik peran, dan ambiguitas peran. Dari
beberapa penelitian ditemukan bahwa tantangan pekerjaan memiliki hubungan
positif dengan komitmen organisasi, sedangkan konflik peran dan ambiguitas
peran memiliki hubungan negatif dengan komitmen organisasi. Misalnya Mathieu dan
Zajac (1990) menemukan bahwa tantangan tugas dan variasi keterampilan memiliki
korelasi positif sedang dengan komitmen organisasi; tetapi otonomi hanya
berkorelasi rendah dengan komitmen organisasi. Sebaliknya konflik peran,
ambiguitas peran, dan kelebihan beban kerja memiliki korelasi yang negatif
sedang dengan komitmen organisasi.
3) Pengalaman kerja memberikan kontribusi yang paling
besar terhadap komitmen organisasi. Pengalaman kerja ini meliputi keterandalan
organisasi (Buchanan, 1974; Hrebeniak, 1974; Steers, 1977), perasaan
dipentingkan (Buchanan, 1974; Steers, 1977), realisasi harapan (Grusky, 1966;
Steers, 1977), sikap rekan kerja yang positif terhadap organisasi (Buchanan,
1974; Steers, 1977), persepsi terhadap gaji, serta norma kelompok yang berkaitan
dengan kerja keras (Buchanan, 1974). Hasil penelitian Mathieu & Zajac
(1990) menemukan korelasi yang cukup besar antara kepemimpinan partisipatori
dan komunikasi pimpinan, yang merupakan bentuk pengalaman kerja, dengan
komitmen organisasi
Steers & Porter (1983) menggolongkan faktor‐faktor
yang mempengaruhi terbentuknya komitmen organisasi menjadi 4 bagian berikut:
1) Karakteristik pribadi, yaitu kondisi potensi, kapasitas
kemampuan,dan kemauan seorang karyawan sesuai kebutuhan dunia kerja.
Karakteristik pribadi ini meliputi usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan,
masa kerja, motivasi dan nilai‐nilai personal.
2) Karakteristik pekerjaan, yaitu kondisi nyata
berhubungan dengan pekerjaan itu sendiri, hal ini meliputi tantangan pekerjaan,
kesempatan untuk berinteraksi sosial, identitas tugas, dan umpan balik.
3) Karakteristik organisasi, yaitu desentralisasi dan
otonomi tanggungjawab, partisipasi aktif karyawan, hubungan atasan dan bawahan,
dan sifat dan karakteristik pimpinan serta cara‐cara dalam pengambilan keputusan
dan kebijakan.
4) Sifat dan kualitas pengalaman kerja seorang karyawan
dengan berbagai aspek di dalamnya dapat mempengaruhi komitmen karyawan.
Penelitian Dunham, Grube, dan Castaneda (1994) mencoba
melihat kontribusi dari keempat anteseden di atas tidak hanya pada komitmen
afektif tetapi pada keseluruhan komitmen organisasi. Hasil penelitian mereka
menunjukkan bahwa:
1) Keterandalan organisasi, kepuasan kerja, serta persepsi
terhadap manajemen partisipatif memberikan kontribusi yang cukup tinggi
terhadap komitmen afektif.
2) Persepsi terhadap manajemen partisipatif memiliki
kontribusi yang signifikan pada komitmen normatif.
3) Tidak ditemukan anteseden yang signifikan pada komitmen
kontinuans.
Van Dyne and Graham (dalam Coetzee, 2005) menyatakan
bahwa, faktor-faktor: personal, situasional, dan posisi dapat mempengaruhi
komitmen pegawai pada organisasi.
1) Personal Factor atau Personal
Characteristic.
Banyak kajian mencoba menentukan apakah tipe tertentu
dari karyawan lebih mungkin merasa terikat dengan pemberi kerja. Khususnya,
pegawai yang memiliki sifat sangat teliti, ramah (extroverted) dan umumnya mempunyai suatu pandangan positif pada
hidup (optimis) sering cenderung lebih komit. Pegawai yang berorientasi kepada
team dan cenderung menempatkan tujuan dan perhatian kelompok di atas tujuannya
sendiri, secara spesifik lebih terlibat dalam citizenship behavior. Demikian juga, pegawai empathetic dan senang membantu orang lain (altruistic/rendah hati) juga cenderung lebih menunjukkan citizenship behavior di tempat kerja.
Beberapa personal characteristic
dianggap memiliki hubungan dengan
komitmen, organisasi di antaranya adalah :
a) Usia dan masa kerja. Usia dan masa kerja berhubungan
positif dengan komitmen organisasi (Steers, 1977; Mathieu dan Zajac, 1990; Meyer
dan Allen, 1997, dalam Chughtai dan Zafar, 2006).
b) Tingkat Pendidikan. Makin tinggi tingkat pendidikan,
makin banyak pula harapan individu yang mungkin tidak bisa diakomodir oleh
organisasi, sehingga komitmennya semakin rendah (Steers, 1977; Glisson dan
Durick, 1988, dalam Chughtai dan Zafar, 2006).
c) Jenis Kelamin (Tomhill et al., 1996, dalam Laka dan Mathebula, 2004). Wanita pada umumnya
menghadapi tantangan yang lebih besar dalam pencapaian kariernya, sehingga
komitmennya lebih tinggi.
d) Status Perkawinan. Seseorang yang sudah menikah menjadi
merasa lebih terikat dengan organisasi tempatnya bekerja dibandingkan seseorang
yang belum menikah (Johannes dan Taylor, 1999; Tsui et al., 1994, dalam Chughtai dan Zafar, 2006)
e) Keterlibatan kerja (Job involvement). Tingkat
keterlibatan kerja seseorang berhubungan secara positif dengan komitmen
organisasi (Janis, 1989; Loui, 1995; dalam Chughtai dan Zafar, 2006). Mowday et al. (dalam Carmeli dan Gefen, 2005)
menerangkan seorang karyawan lebih dahulu dijadikan terbiasa dengan
pekerjaannya dan dilibatkan dalam pekerjaan tertentu, dan kemudian, ketika
kebutuhan mereka terpenuhi, hal ini akan mengembangkan rasa komitmen untuk
organisasi.
2) Situational Factors
a)
Workplace Value
Shared values
adalah suatu komponen kritis dari hubungan keterikatan (covenantal relationship). Nilai-nilai seperti: quality, innovation, cooperation, participation, trust,
mempermudah anggota organisasi untuk saling berbagi dan membangun hubungan
erat. Jika para pegawai percaya bahwa nilai-nilai organisasinya adalah quality products, para pegawai akan
terlibat dalam perilaku yang memberikan kontribusi untuk mewujudkan itu. Para
pegawai akan lebih berkeinginan mencari solusi dan membuat usulan untuk
berperan dalam mencapai kesuksesan organisasi
b) Organizational Justice
Organizational
Justice atau keadilan organisasi menurut
Hassan dan Chandaran (2005) meliputi: distributive
justice, procedural justice, dan interactional
justice. Distributive justice
berkaitan dengan kewajaran alokasi sumber daya, sedangkan procedural justice memusatkan pada kewajaran proses pengambilan
keputusan. Interactional justice
mengacu persepsi kewajaran atas pemeliharaan hubungan antar pribadi atau
informal interaction antara karyawan yang menerima keputusan dengan pembuat
keputusan. Persepsi positif dari keadilan organisasional mengakibatkan perilaku
positif seperti kepuasan kerja, komitmen, dan kepercayaan. Komitmen berkembang
pelan-pelan dan secara konsisten dari waktu ke waktu, sebagai hasil hubungan
pegawai dengan pemberi kerja. Sikap ini secara signifikan dipengaruhi oleh
persepsi pegawai tentang keadilan di dalam organisasi yang bersangkutan
(Cropanzano dan Folger, 1996; Tang dan Sarsfield Baldwin, 1996, dalam Knights
dan Kennedy, 2005)
c) Job Characteristics
Job
characteristic ini meliputi: Meaningfull work, otonomi, dan umpan
internal. Menurut yang bersifat kerja balik merupakan motivasi Jernigan, Beggs
dan Kohut (dalam Coetzee, 2005) kepuasan atas otonomi (perceived independence), status (sense of importance) dan (satisfaction
with organizational demands) merupakan kebijakan prediktor penting dari
komitmen. Dengan demikian, karakteristik spesifik dari pekerjaan dapat
meningkatkan rasa tanggung jawab pegawai dan konsekuensinya; serta rasa
keterikatan dengan organisasi.
d)
Organizational Support
Dukungan organisasional didefinisikan sebagai sejauh
mana pegawai mempersepsikan bahwa organisasi (lembaga, atasan, dan rekan kerja)
memberi dorongan, respek, menghargai kontribusi pegawai, dan memberi apresiasi
bagi individu dalam pekerjaannya. Pack dan Soetjipto (2005) menyatakan bahwa
persepsi dukungan organisasi mempunyai hubungan yang positif komitmen
organisasi. Hal ini berarti jika organisasi peduli dengan keberadaan dan
kesejahteraan personal karyawan dan juga menghargai kontribusi karyawan pada
organisasi maka karyawan mau mengikatkan
diri dan menjadi bagian dari organisasi. Karyawan dalam sebuah organisasi akan
cenderung untuk membentuk sebuah kepercayaan secara umum terkait sejauh mana
organisasi menghargai kontribusi karyawan dan peduli atas kesejahteraannya,
persepsi yang dimiliki oleh karyawan inilah yang sering juga disebut dengan Perceived Organizational Support (POS),
yang mana POS juga dinilai sebagai jaminan bahwa bantuan akan tersedia dari
organisasi pada saat dibutuhkan untuk menjalankan pekerjaan seseorang secara
efektif dan pada saat menghadapi situasi yang sangat menegangkan (Rhoades &
Eisenberger, 2002).
Hubungan antara POS dan komitmen dapat dijelaskan
dengan teori social exchange yang dikemukakan oleh Blau (1964) dan social
identity theory yang dikemukakan oleh Tyler (1999). Menurut teori tersebut,
individu yang merasa mendapat pengakuan dalam organisasi ketika pimpinan
menilai kontribusinya atas fungsi organisasi (Fuller, et al., 1993. Pengakuan atas status dan pekerjaan dalam organisasi
membantu memenuhi kebutuhan socio-emotional karyawan, yaitu kebutuhan penghargaan,
persetujuan, dan afiliasi (Shore and Shore, 1995). Kebutuhan socio-emotional
yang merasa terpenuhi berkontribusi dalam membangun identitas sosial, yang
nantinya akan meningkatkan rasa kebanggaan dan memiliki dalam organisasi (Meyer
and Allen 1991). Studi yang dilakukan Meyer and Allen (1991) mendukung bahwa
terdapat pengaruh positif POS terhadap affective
commitment. Hubungan yang didasarkan
atas pertukaran sumberdaya yang dinilai individu yang berinteraksi satu sama
lainnya. Dalam konteks hubungan antara POS dan affective commitment, socio-emotional dan aspek-aspek simbolik
dari pertukaran menjadi pertimbangan individu (Shore et al., 2006). Persepsi dan pengalam dari dukungan organisasional
dapat menjadi faktor kritikal dalam membangun komitmen. Studi yang dilakukan
Cohen and Abedallah (2013) mengungkapkan bahwa terdapat korelasi antara
persepsi atas dukungan organisasional dengan komitmen pada guru. Studi yang
serupa dilakukan oleh Aube, Rousseau and Morin (2007) mengungkapkan bahwa POS
merupakan variable yang dapat meningkatkan rasa memiliki dan kebanggaan
terhadap organisasi. Fakta tersebut konsisten dengan hasil yang dikemukakan
oleh Eisenberger, et al. (1986) yang
menyatakan apabila sebuah organisasi ingin memiliki karyawan dengan Komitmen
Afektif yang tinggi maka organisasi harus menunjukkan komitmen terlebih dahulu
dengan menyediakan lingkungan kerja yang kondusif.
3)
Positional Factors
a.
Organizational Tenure
Dari hasil studi yang dilakukan oleh Angle dan Perry
(1981); Meyer dan Allen (1997), menunjukkan bahwa salah satu anteseden dari
komitmen organisasi adalah masa kerja (tenure)
seseorang pada organisasi tertentu. Hal ini dapat dijelaskan sebagai berikut :
a) Makin lama seseorang bekerja pada suatu organisasi
semakin ia memberi peluang untuk menerima tugas yang lebih menantang, otonomi
yang lebih besar, keleluasaan untuk bekerja, tingkat imbalan ekstrinsik yang
lebih besar dan peluang mendapat promosi yang lebih tinggi.
b) Adanya peluang investasi pribadi, yang berupa pikiran,
tenaga, dan waktu untuk organisasi yang makin besar, sehingga makin sulit untuk
meninggalkan organisasi tersebut.
c) Adanya keterlibatan sosial yang dalam dengan organisasi
dan individu-individu yang ada, hubungan sosial yang lebih bermakna, sehingga
membuat individu semakin berat meninggalkan organisasi.
d) Akses untuk mendapat informasi pekerjaan baru makin
berkurang
b.
Hierarchial Job Level
Berbagai penelitian terdahulu secara konsisten
menemukan status socioeconomic
sebagai prediktor komitmen yang paling kuat sebab status yang tinggi cenderung
meningkatkan baik motivasi maupun kemampuan untuk aktif terlibat (Coetzee,
2005)
Studi-studi
empiris juga menambah faktor-faktor anteseden komitmen organisasional, antara lain:
1)
Person organization Fit (P-O fit)
Person
organization Fit (P-O fit)
didefinisikan sebagai kesesuaian antara nilai-nilai organisasi dengan
niali-nilai individu (Kristof, 1996). Para praktisi dan peneliti berpendapat
bahwa P-O fit adalah kunci utama untuk memelihara dan mempertahankan komitmen
karyawan yang sangat diperlukan dalam lingkungan bisnis yang kompetitif (Bowen,
Ledrof & Nathan, 1991; Kristof, 1996). Tingkat kesesuaian individu dengan
organisasi sangat bergantung pada bagaimana organisasi mampu memenuhi kebutuhan
karyawan (Cable & Judge, 1994; Turban & Keon, 1993). Lebih lanjut
Kristof (1996) mengatakan bahwa pemenuhan kebutuhan karyawan oleh organisasi,
seperti kompensasi, lingkungan fisik kerja dan kesempatan untuk maju sangat
diperlukan oleh karyawan. Di lain pihak, organisasi membutuhkan kontribusi
karyawan dalam bentuk komitmen, keahlian dan kemampuan mereka. Person-Organization Fit (P-O fit)
dihubungkan secara positif dengan komitmen organisasi (Valentine, Godkin &
Lucero, 2002; Kristof, 1996; Chatman, 1991; O’Reilly, 1991)
Penelitian yang dilakukan Tepeci (2001) mengungkapkan
bahwa Person-Organization Fit (P-O
fit) merupakan prediktor kuat dari komitmen organisasi dan kepuasan kerja yang
selanjutnya akan berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
Lebih lanjut Schneider, et al., (2009) menjelaskan bahwa para individu dengan derajat P-O
Fit yang tinggi akan memberikan ide-ide baru dan keunggulan kompetitif bagi
perusahaan. kesesuaian yang dekat antara individu yang dipilih dengan budaya
organisasi maka akan semakin tinggi komitmen organisasionalnya, sehingga
menciptakan kepuasan kerja dan kecenderungan untuk bertahan.
2)
Psychological empowerment
Empowerment atau pemberdayaan didefinisikan sebagai peningkatan
motivasi tugas intrinsic yang dimanifestasikan dalam empat kognisi yang
mencerminkan orientasi individu terhadap peran pekerjaannya: compentence, impact, Meaning dan self-determination. Competence mengacu kepada perasaan self-efficacy atau penguasaan personal yang mana seseorang mampu
mencapai kesuksesan dalam melaksanakan tugas (Bandura, 1989). Impact mengacu
kepada derajat dimana pekerjaan individu membuat perbedaan dalam mencapai
tujuan tugas dan sejauhmana individu yakin mempengaruhi outcome organisasi. Meaning
mengacu kepada bobot individu yang menempatkan tugas yang diberikan berdasarkan
standar individu, dan self-determination
atau pilihan mengacu kepada perasaan autonomi dalam membuat keputusan tentang
pekerjaan. Wayne, Liden and Sparrowe (2000) beragumen bahwa memberikan
kesempatan kepada bawahan untuk tantangan, tanggungjawab, dan keputusan, juga self-determination akan memberi dampak
pada peningkatan kontribusi dengan memperlihatkan komitmen mereka. Bawahan yang
diberdayakan akan melihat dirinya lebih kapabel dan akan mampu mempengaruhi organisasi
dan pekerjaannya dengan cara-cara yang lebih berarti. Jika demikian juga akan
membawa pengaruh kepada individu untuk memperlihatkan usaha yang ekstra,
bertindak independen, dan memiliki komitmen yang lebih tinggi (Spreitzer,
1995). Oleh karena itu, jika bawahan diberdayakan maka akan memperlihatkan
balas jasa dalam bentuk komitmen kepada atasan atau organisasi. Persepsi
terhadap pemberdayaan psikologis diyakini mampu meningkatkan komitmen
organisasional (Malik et al., 2013).
Studi yang dilakukan oleh Avolio, Zhu, Koh, dan Bhatia (2004) dengan
menggunakan responden perawat mengungkapkan bahwa perbedaan dalam level
komitmen bawahan dapat terjadi sebagai akibat perbedaan bagaimana bawahan
merasa diberdayakan oleh karyawan senior atau supervisor.
3) Budaya Organisasi
Budaya organisasi berpengaruh pada komitmen individu
pada organisasi (Manetje dan Martins 2009). Boon dan Arumugam (2006)
menunjukkan bahwa empat dimensi budaya organisasi seperti keija tim,
komunikasi, penghargaan dan pengakuan, dan pelatihan dan pengembangan memiliki
hubungan positif dengan komitmen pegawai terhadap organisasinya. Beberapa
penelitian sebelumnya juga membuktikan bahwa budaya organisasi dapat
berpengaruh signifikan pada komitmen organisasi (Lok dan Crawford, 1999, 2001;
Perry dan Porter 1982).
4) Gaya Kepemimpinan
The
challenge of leadership is to be strong, but not rudes; be kind, but not weak;
be thoughtful, but not lazy; be humble but not timid; be proud, but not
arrogant; have humor, but without folly. A good objective of leadership is to
help those who are doing poorly to do well and to help those who are doing well
to do even better (Jim Rohn dalam Imam
Ratrioso, 2004)”.
Kreitner dan Kinichi (2008) mengemukakan gaya
kepemimpinan dalam dua dimensi yaitu gaya kepemimpinan konsiderasi dan struktur
inisiatif. Seorang pemimpin yang memiliki gaya konsiderasi akan menciptakan
hubungan dekat dengan bawahan, rasa saling percaya, kekeluargaan, menghargai
gagasan bawahannya, dan membangun komunikasi yang baik dengan bawahannya.
Sedangkan, seorang pemimpin yang memiliki gaya kepemimpinan struktur inisiatif
akan mengorganisasikan hubungan dalam kelompok, cenderung membangun pola dan
saluran komunikasi yang jelas, dan menjelaskan cara mengerjakan tugas yang
benar. Oleh karena itu, kombinasi kedua gaya tersebut akan mempengaruhi sikap
dan perilaku individu. Lok dan Crawford (2004) menguji pengaruh gaya
kepemimpinan terhadap komitmen organisasi yang dilakukan pada para manajer
Australia dan Hongkong. Penelitian mereka menggunakan gaya kepemimpinan
konsiderasi dan struktur inisiatif. Hasil penelitian mereka membuktikan bahwa
gaya kepemimpinan berpengaruh positif pada komitmen untuk sampel kombinasi, dan
gaya kepemimpinan juga berpengaruh kuat pada komitmen pada sampel manajer
Australia dan berpengaruh positif pada komitmen manajer Hongkong.
5) Imbalan Moneter
Imbalan moneter merupakan salah satu faktor yang
mungkin dapat menentukan komitmen seseorang terhadap organisasinya. Imbalan
moneter merupakan salah satu sistem penghargaan yang diberikan organisasi
kepada anggotanya. Sedangkan komitmen organisasi merupakan tingkat sampai
dimana seorang pegawai meyakini dan menerima tujuan organisasi, serta
berkeinginan untuk tinggal bersama organisasi tersebut (Mathis dan Jackson
2004). Riedel et al. (1988) dalam
Breaux (2004) menguji pengaruh imbalan moneter terhadap komitmen dalam rangka
mencapai tujuan organisasi dan kinerja kerja. Hasil penelitian mereka
mengindikasikan bahwa seseorang yang menerima imbalan moneter akan memiliki
komitmen lebih besar daripada individu yang tidak menerima imbalan moneter.
6) Kepemimpinan Partisipatif.
Perkembangan literatur dalam manajemen menunjukkan
bahwa perilaku kepemimpinan dapat mempengaruhi kinerja organisasi. Perilaku
partisipatif dari pemimpin dapat memberikan dampak terhadap komitmen bawahan.
Kepemimpinan partisipatif bertujuan untuk meningkatkan partisipasi pengikut
dengan memberikan mereka lebih kewenangan, perhatian, pengaruh, dukungan,
informasi, dan sumber daya lainnya; dan untuk berbagi isu dari pemecahan
masalah dengan para pengikut dengan berkonsultasi sebelum membuat keputusan
(Bass, 1990). Studi yang dilakukan oleh Koberg, Boss, Senjem and Goodman (1999)
menemukan bahwa gaya kepemimpinan yang partisipatif mampu meningkatkan komitmen
karyawan ketika diberi pemberdayaan pada karyawan. Studi yang dilakukan oleh
Huang, Shi, Zhang and Cheung (2006) dalam konteks karyawan BUMN di China
mengungkapkan bahwa kepemimpinan partisipatif tidak berhubungan signifikan
dengan psychological empowerment,
namun berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasional.
Mengacu kepada exchange-based model, kepemimpinan partisipatif membawa pesan
bahwa seorang atasan memiliki keyakinan atas bawahannya, memberikan perhatian,
dan menghargai bawahannya. Perilaku kepemimpinan yang demikian memungkinkan
untuk menumbuhkan tingkat kepercayaan yang tinggi dari atasan. Kondisi tersebut
memungkinan bawahan untuk memberikan imbal balik kepada atasan dengan
memperlihatkan sikap dan perilaku yang lebih baik. Pada studi yang berbeda,
Dolatabadi and Safa (2010) menguji dua model kepemimpinan, yaitu direktif dan
partisipatif, dalam hubungannya terhadap komitmen pada kualitas pelayanan di
industri perbankan Iran. Hasil studinya mendukung bahwa gaya kepemimpinan yang
partisipatif secara langsung mempengaruhi pembentukan komitmen karyawan
terhadap kualitas pelayanan. Perilaku kepemimpinan partisipasipatif memberikan
peluang kepada bawahan untuk berpartisipasi dalam pengambilan kebijakan. Studi
yang dilakukan Saad (2012) memberikan dukungan empiris bahwa partsipasi guru
dalam dalam penyusunan rencana pembelajaran memperlihatkan peningkatan komitmen
yang signifikan.
7) Manfaat Hubungan
Manfaat yang didapatkan dalam suatu hubungan meliputi
tiga tipe, yaitu, manfaat social, manfaat psikologis dan manfaat ekonomis.
(Gwinner; 1998). Manfaat social didapatkan ketika konsumen merasakan adanya
suatu hubungan yang akrab, penuh persahabatan dengan penyedia jasa. Kemudian
manfaat psikologis didapat ketika konsumen merasa nyaman dan aman dalam
membangun hubungan dengan pihak penyedia jasa. Kenyamanan tersebut digambarkan
sebagai perasaan yang dapat mengurangi rasa cemas yang dialami konsumen. Dan
manfaat ekonomis didapatkan konsumen ketika penyedia jasa memberikan layanan
secara cepat sehingga waktu yang dikobarkan konsumen tidak terlalu besar. Dengan
tingginya manfaat hubungan yang dirasakan pelanggan, maka akan menimbulkan
ketergantungan serta komitmen). Antisipasi pembeli terhadap tingginya biaya
pergantian (switching cost) akan
meningkatkan perhatian pembeli untuk memelihara kualitas hubungan (Dwyer
:1987).
8) Kepercayaan
Kepercayaan sangat penting dalam sebuah hubungan
(Spekman, 1988). Hal tersebut diungkapkan dalam dalilnya yang merupakan dasar
dari strategi membina hubungan. Diungkapkan pula bahwa hubungan yang khas
berlandaskan kepercayaan akan meningkatkan keinginan untuk memiliki komitmen
dalam hubungan tersebut (Hrebeniak,
1974). Lebih lanjut dijelaskan bahwa komitmen merupakan suatu hal yang mudah
rusak, maka ada kecenderungan untuk mencari partner yang benar-benar dapat
dipercaya dalam membina suatu hubungan. Dengan ciri khas komitmen yang mudah
rusak telah membuat individu berhati-hati dalam membina hubungan atau dengan
kata lain, komitmen akan muncul apabila kepercayaan sudah dibangun.
Ketidakpercayaan suatu pihak menimbulkan ketidakpercayaan dipihak lainnya. Dan
hal tersebut akan mengurangi komitmen dalam suatu hubungan (Morgan dan Hunt,
1994). juga mengungkapakan bahwa kepercayaan merupakan faktor utama yang
menentukan komitmen dalam suatu hubungan (Achrol : 1991). Hasil studi telah
menemukan bahwa kepercayaan mempunyai hubungan yang signifikan terhadap
komitmen dalam suatu hubungan (Zaltman, (1992)
9) Kemampuan Menghargai
Kemampuan menghargai menyumbang dalam pengembangan
komitmen dan kepercayaan. Kemampuan menghargai dapat dinyatakan dalam sebagai
suatu norma yang dimiliki oleh penyedia jasa yang menunjukkan suatu perilaku
yang tepat mengenai suatu penghargaan. Norma itu sendiri merupakan suatu
harapan tentang perilaku yang akan diterima dalam suatu hubungan (Dwyer :
1987). Kemudian dijelakan bahwa norma suatu hubungan mempunyai tiga dimensi
fleksibelitas, perhatian dan solidaritas.
Kemampuan menghargai menjadi variable yang sangat
berpengaruh terhadap komitmen. Dengan kata lain komitmen dalam suatu hubungan
dapat dibangun dari kemampuan menghargai oleh penyedia jasa kepada para
konsumen (Chatman & Joseph, 1994).
10) Kepuasan Kerja
Dalam sebuah organisasi, terdapat fenomena permasalahan
yang sering muncul yang mana organisasi harus dapat mempertahankan karyawan
yang dimiliki untuk dapat tetap bekerja sesuai dengan tuntutan yang ada.
Seringkali hal ini terkait dengan Kepuasan Kerja, yang mana secara umum dapat
dikatakan bahwa kepuasan ini merupakan sebuah sikap karyawan secara emosional
yang menyenangkan, mencintai pekerjaannya dengan sepenuh hati. Hal ini akan
tercermin dalam moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja yang baik dari
karyawan. Dengan adanya penghargaan yang dirasa adil dan cukup, akan timbul
kepuasan yang akan mengarah kepada peningkatan komitmen seorang karyawan
terhadap organisasinya. Komitmen yang tinggi akan memberikan pengaruh kepada
usaha yang dilakukan karyawan dan akan kembali berpengaruh kepada kinerja
karyawan (Newstrom, 2007).
Penjelasan sederhana terkait Kepuasan Kerja dapat
dijelaskan dengan pertanyaan apakah yang dapat membuat seseorang mau datang
untuk bekerja, apa yang membuat senang tentang pekerjaannya, atau tidak ingin
keluar dari pekerjaan saat ini. Ruang lingkup Kepuasan Kerja tidak dapat secara
pasti ditentukan oleh hanya beberapa faktor saja, hal ini dikarenakan pengaruh
kepuasan seorang individu terhadap kehidupan, dan sejauh mana pekerjaan menjadi
penting dari satu individu dengan individu yang lainnya. Apabila seseorang
karyawan meng- anggap pekerjaannya sebagai keinginan utama maka akan cenderung
mengalami tingkat kepuasaan yang lebih tinggi, dan kepuasan tersebut akan
semakin meningkat pada saat karyawan melakukan pekerjaannya dengan
memaksimalkan kemampuan karyawan tersebut. Fakta empiris menunjukkan korelasi
yang cukup kuat antara Kepuasan Kerja dan Komitmen Afektif. Meyer, et al. (2002) membuktikan bahwa terdapat
korelasi yang cukup kuat antara Kepuasan Kerja dan Komitmen Afektif. Pembuktian
ini juga didukung oleh teori yang dikemukakan oleh Newstorm (2007) dalam konsep
“Performance-Satisfaction-Effort Loop”
yang menyatakan bahwa dengan timbulnya kepuasan dari karyawan akan mengarah
kepada peningkatan komitmen terhadap organisasi tempat karyawan tersebut
bekerja.
Dalam organisasi sektor publik, faktor anteseden
komitmen organisasi antaralain:
1) Anteseden komitmen identifikasi, antara lain:
a) Partisipasi
Balfour and
Wechsler (1996) menyatakan bahwa seluruh karyawan pasti ingin diikutsertakan
dalam proses pengambilan keputusan yang berimplikasi pada pekerjaannya dan
perannya di organisasi. Proses identifikasi seseorang terhadap organasiasi akan
menguat ketika pihak manajemen mendengarkan aspirasi dan mendukung karyawannya.
Dan sebaliknya, proses identifikasi akan melemah jika pihak manajemen bertindak
otoriter pada karyawannya.
b) Pelayanan Publik
Komitmen identifikasi
salah satunya disebabkan oleh legitimasi publik akan kontribusinya pada
pelayanan publik. Ketika seorang karyawan mempunyai kesempatan lebih besar
untuk melayani publik secara langsung, ia memiliki peluang
untuk mendapatkan legitimasi lebih banyak dari publik (Balfour and Wechsler,
1996).
c) Cakupan Pekerjaan
Hackman and Oldham
(1976) menyatakan bahwa semakin luas cakupan pekerjaan seseorang meningkatkan
persepsi atas kesempatannya berkontribusi pada pencapaian organisasi.
d) Penetrasi Politis
Studi empiris oleh
Balfour and Wechsler (1996) mengungkapkan bahwa dominasi pengaruh politik pada
pengambilan keputusan dan praktik manajerial rentan menimbulkan perasaan tidak
adil pada karyawan sehingga melemahkan komitmen identifikasi pada karyawan
publik.
e) Kualitas Supervisi
Proses supervisi
merupakan representasi kepedulian organisasional yang ditunjukkan kepada
karyawan untuk pencapaian tujuan individu dan organisasi (Carnevale and
Wechsler, 1992). Maka kualitas supervisi yang baik dapat meningkatkan komitmen
karyawan untuk mengidentifikasikan diri pada organisasi (Balfour and Wechsler,
1996).
f) Pengembangan
Karier
Studi empiris
Balfour and Wechlser (1996) mengungkapkan bahwa adanya kesempatan pengembangan
karier dalam organisasi mengindikasikan kepedulian organsiasi memper tahankan
karyawannya. Semakin besar kesempatan pengembangan karier mempengaruhi presepsi
karyawan bahwa dirinya mampu berkontribusi dalam pencapaian tujuan organisasi
2) Anteseden Komitmen
Afiliasi
a) Partisipasi
Kesempatan
karyawan berpatisipasi pada proses pengambilan keputusan tentang pekerjaannya
merupakan indikasi bahwa organisasi menghargai keberadaan seorang karyawan di
organisasi. Hal ini merupakan salah basis penting penumbuhan keterikatan
emosional dalam organsiasi pada sebuah kelompok kerja di organsisasi (O’Reilly
and Chatman, 1986). Berkaitan dengan hal tersebut, semakin tinggi tingkat
kesempatan untuk berpartisipasi meningkatkan presepsi tentang eksistensi
seorang karyawan di organisasi.
b) Penetrasi Politik
dan Kualitas Supervisi
Studi empiris oleh
Balfour and Wechsler (1996) mengungkapkan bahwa penetrasi politik dan kualitas
supervisi menentukan iklim organisasi dan hubungan antar anggota organisasi.
Penetrasi politik dapat menurunkan komitmen afiliasi karena rasa ketidakadilan
pada karyawan. Kualitas supervisi menciptakan lingkungan yang saling mendukung
dan mempercayai di dalam organisasi (Carnavale and Wechsler, 1992).
c) Pengembangan
Karier
Studi empiris
Balfour and Wechsler (1996) menyatakan bahwa kejelasan pengembangan karier memiliki
pengaruh positif terhadap komitmen karyawan yang berdasar pada relasi sosial di
organanisasi dan kepastian bagi karyawan akan kelangsungan kerjanya di
organisasi di masa datang
3) Anteseden Komitmen
Pertukaran
a) Partisipasi dan
Penetasi Politik
Kesempatan
berpartisipasi berperan penting pada penguatan hubungan timbal balik antara
karyawan dan organisasi dan selanjutnya memiliki pengaruh paling kuat pada
keberadaan komitmen organisasional karyawan (Balfour and Wechsler, 1996).
Kemudian, pengaruh politik pada proses pengambilan keputusan akan merusak
hubungan resiprokal antara individu dan organisasi karena menciptakan persepsi
ketidakadilan di kalangan karyawan. Secara spesifik, Mosher (dalam Balfour and
Wechsler, 1996) mengungkapkan bahwa praktik pengaruh politik pada proses
organisasional telah mengabaikan kontrak kerja yang telah disepakati oleh
karyawan dan organisasi.
b) Kualitas Supervisi
Kualitas supervisi
yang baik merupakan dukungan dan memfasilitasi pencapaian kinerja optimal
karyawan dan pada akhirnya kerja bagi karyawan menguatkan komitmen pertukaran
yang dirasakan karyawan (Balfour and Wechsler, 1996).
c) Pengembangan
Karier dan Pembelajaran
Penawaran
pengembangan karier bagi karyawan merupakan representasi evaluasi perkembangan
perannya atas tujuan organisasi (Balfour and Wechsler, 1996). Ketika
kesempatan-kesempatan untuk mengembangkan karier disediakan memadai, komitmen
pertukaran antara karyawan dan organisasi akan meningkat. Studi empiris yang
dilakukan oleh Balfour and Wechsler (1996) mengungkapkan bahwa kesempatan untuk
mendapatkan pembelajaran dalam proses kerja pada karyawan publik akan
meningkatkan komitmen organisasionalnya. Hal tersebut menunjukkan proses
resiprokal antara karyawan dan organisasi tidak hanya dalam bentuk material.
d) Kepuasan Gaji
Gaji adalah salah satu
penyebab penting yang mendasari komitmen pertukaran (Balfour and Wechsler,
1996). Hal ini dikarenakan karyawan hanya akan mau memberikan usaha dan
pengorbanan yang lebih besar pada organisasi jika diberi kompensasi yang
seimbang, adil, dan lebih baik.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar