ANTESEDENT KOMITMEN ORGANISASI

“ Without goals, and plans to reach them, you are like a ship that has set sail with no destination” (Fitzhugh Dodson)

Memiliki komitmen dalam organisasi merupakan strategi yang baik  dalam pencapaian tujuan,  oleh karena komitmen organisasi disebabkan oleh beberapa faktor menurut Meyer dan Allen (1997). Masing-masing dimensi dari komitmen organisasi memiliki faktor-faktor yang berpengaruh. Berikut ini uraian mengenai faktor-faktor yang menyebabkan komitmen afektif, komitmen rasional, dan komitmen normatif.

1)     Faktor yang menyebabkan komitmen afektif (affective commitment)

Beberapa faktor yang menyebabkan komitmen afektif, antara lain karakteristik organisasi, karakteristik pribadi, dan pengalaman kerja. Pertama, karakteristik organisasi yang mempengaruhi komitmen afektif adalah cara pengambilan kebijakan perusahaan. Kedua, karakteristik pribadi yang mempengaruhi komitmen afektif, antara lain variabel demografis, seperti gender, usia, tingkat pendidikan, dan masa kerja, serta variabel seperti kepribadian, dan nilai (value) yang dianut. Secara keseluruhan hubungan antara variabel demografis dan komitmen afektif tidak konsisten dan kurang kuat. Berdasarkan hasil penelitian sebelumnya menyatakan bahwa wanita memiliki komitmen organisasi yang lebih tinggi daripada pria.

Faktor lain yang ikut berpengaruh terhadap komitmen afektif adalah dukungan organisasi. Teori dukungan organisasi dipaparkan oleh Eisenberger et al. (1986) dan Shore & Tetrick (1991) yang menjelaskan adanya komitmen secara emosional dari karyawan kepada organisasinya, yang mana pendekatan ini mengasumsikan bahwa untuk memenuhi kebutuhan emosi sosial dan untuk menilai kesiapan organisasi untuk memberi penghargaan terhadap peningkatan usaha, karyawan akan membentuk sebuah kepercayaan dasar mengenai sejauh mana organisasi menilai kontribusi karyawan dan peduli terhadap kesejahteraan karyawan, definisi inilah yang membentuk persepsi dukungan organisasi atau Perceived Organizational Support (POS) (Rhoades, Eisenberger, & Armeli, 2001).

Apabila seorang karyawan dalam sebuah organisasi, dapat merasakan adanya dukungan dari organisasi yang sesuai dengan norma, keinginan, harapan yang dimiliki karyawan, maka dengan sendirinya akan terbentuk sebuah komitmen dari karyawan untuk memenuhi kewajibannya kepada organisasi, dan tidak akan pernah meninggalkan organisasi, karena karyawan telah memiliki ikatan emosional yang kuat terhadap organisasinya.

Perceived Organizational Support (POS) akan meningkatkan Komitmen Afektif karyawan dengan menciptakan sebuah kewajiban untuk peduli terhadap kesejahteraan organisasi, dan berdasarkan norma timbal balik organisasi juga wajib untuk memperhatikan kesejahteraan karyawannya. Pengalaman yang muncul dari karyawan sebagai hasil dari proses timbal balik yang berkelanjutan dengan organisasi, akan mengarahkan kepada kepuasan karyawan atas kesejahteraan organisasi. Dengan perasaan karyawan itu sendiri dan secara emosional akan muncul keterikatan dengan organisasi (Rhoades, Eisenberger, & Armeli, 2001).

2)     Faktor yang menyebabkan komitmen kontinyu (continuance commitment)

Menurut Meyer dan Allen (1997), faktor yang menyebabkan komitmen kontinyu adalah investasi yang diberikan pada organisasi dan alternatif pekerjaan lain. Komitmen kontinyu (continuance commitment) berkorelasi negatif dengan jumlah alternatif pekerjaan lain serta menariknya pekerjaan lain tersebut. Investasi maupun alternatif pekerjaan ini tidak akan berdampak apapun terhadap komitmen rasional apabila karyawan tidak menyadari dan tidak mengetahui akibatnya.

3)     Faktor yang menyebabkan komitmen normatif

Faktor-faktor yang menyebabkan komitmen normatif antara lain proses sosialisasi dan investasi yang diberikan organisasi pada karyawannya. Proses sosialisasi terjadi di lingkungan keluarga maupun lingkungan kerja.

Anteseden Komitmen Organisasi menurut Steers (1977) mengembangkan model anteseden komitmen organisasi yang meliputi: (1) karakteristik personal, (2) karakteristik yang berkaitan dengan pekerjaan atau jabatan, dan (3) pengalaman kerja. Beberapa hasil penelitian di luar negeri menunjukkan bahwa:

1)     Karakteristik personal yang terdiri dari usia, masa kerja, tingkat pendidikan, jenis kelamin, suku bangsa dan kepribadian berkolerasi dengan komitmen organisasi. (Mathieu & Zajac, 1990; Mowday dkk, 1982). Angle dan Perry (1981) serta Steers (1977) berpendapat bahwa semakin tinggi pendidikan seseorang maka semakin tinggi pula harapannya sehingga tidak mungkin dipenuhi oleh organisasi; akibatnya semakin rendah komitmen karyawan pada organisasi. Mathieu dan Zajac (1990) juga menemukan bahwa tingkat pendidikan berkorelasi negatif kecil dengan komitmen organisasi. Karakteristik personal lain, yaitu jenis kelamin memiliki pengaruh terhadap komitmen organisasi. Angle dan Perry (1981) serta Hrebeniak dan Alutto (1972) menemukan bahwa wanita memiliki komitmen organisasi yang lebih tinggi daripada pria. Mathieu dan Zajac (1990) justru menemukan bahwa karyawan pria memiliki komitmen organisasi yang lebih tinggi daripada karyawan wanita. Lama kerja sebagai salah satu anteseden karakteristik personal juga memiliki pengaruh yang cukup besar terhadap komitmen organisasi. Mathieu dan Zajac (1990) menemukan adanya korelasi yang positif rendah antara masa kerja dengan komitmen organisasi. Kelangsungan organisasi dipengaruhi oleh praktik dari komitmen, “Practice makes winners, we are what we repeadtedly do, excellence that is not an act but a habit (Aristoltle dalam Imam Ratrioso, 2004)”.

2)     Karakteristik yang berkaitan dengan jabatan atau peran memiliki sumbangan yang bermakna pada komitmen organisasi. Karakteristik ini meliputi tantangan pekerjaan, konflik peran, dan ambiguitas peran. Dari beberapa penelitian ditemukan bahwa tantangan pekerjaan memiliki hubungan positif dengan komitmen organisasi, sedangkan konflik peran dan ambiguitas peran memiliki hubungan negatif dengan komitmen organisasi. Misalnya Mathieu dan Zajac (1990) menemukan bahwa tantangan tugas dan variasi keterampilan memiliki korelasi positif sedang dengan komitmen organisasi; tetapi otonomi hanya berkorelasi rendah dengan komitmen organisasi. Sebaliknya konflik peran, ambiguitas peran, dan kelebihan beban kerja memiliki korelasi yang negatif sedang dengan komitmen organisasi.

3)     Pengalaman kerja memberikan kontribusi yang paling besar terhadap komitmen organisasi. Pengalaman kerja ini meliputi keterandalan organisasi (Buchanan, 1974; Hrebeniak, 1974; Steers, 1977), perasaan dipentingkan (Buchanan, 1974; Steers, 1977), realisasi harapan (Grusky, 1966; Steers, 1977), sikap rekan kerja yang positif terhadap organisasi (Buchanan, 1974; Steers, 1977), persepsi terhadap gaji, serta norma kelompok yang berkaitan dengan kerja keras (Buchanan, 1974). Hasil penelitian Mathieu & Zajac (1990) menemukan korelasi yang cukup besar antara kepemimpinan partisipatori dan komunikasi pimpinan, yang merupakan bentuk pengalaman kerja, dengan komitmen organisasi

Steers & Porter (1983) menggolongkan faktor‐faktor yang mempengaruhi terbentuknya komitmen organisasi menjadi 4 bagian berikut:

1)     Karakteristik pribadi, yaitu kondisi potensi, kapasitas kemampuan,dan kemauan seorang karyawan sesuai kebutuhan dunia kerja. Karakteristik pribadi ini meliputi usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan, masa kerja, motivasi dan nilai‐nilai personal.

2)     Karakteristik pekerjaan, yaitu kondisi nyata berhubungan dengan pekerjaan itu sendiri, hal ini meliputi tantangan pekerjaan, kesempatan untuk berinteraksi sosial, identitas tugas, dan umpan balik.

3)     Karakteristik organisasi, yaitu desentralisasi dan otonomi tanggungjawab, partisipasi aktif karyawan, hubungan atasan dan bawahan, dan sifat dan karakteristik pimpinan serta cara‐cara dalam pengambilan keputusan dan kebijakan.

4)     Sifat dan kualitas pengalaman kerja seorang karyawan dengan berbagai aspek di dalamnya dapat mempengaruhi komitmen karyawan.

Penelitian Dunham, Grube, dan Castaneda (1994) mencoba melihat kontribusi dari keempat anteseden di atas tidak hanya pada komitmen afektif tetapi pada keseluruhan komitmen organisasi. Hasil penelitian mereka menunjukkan bahwa:

1)     Keterandalan organisasi, kepuasan kerja, serta persepsi terhadap manajemen partisipatif memberikan kontribusi yang cukup tinggi terhadap komitmen afektif.

2)     Persepsi terhadap manajemen partisipatif memiliki kontribusi yang signifikan pada komitmen normatif.

3)     Tidak ditemukan anteseden yang signifikan pada komitmen kontinuans.

Van Dyne and Graham (dalam Coetzee, 2005) menyatakan bahwa, faktor-faktor: personal, situasional, dan posisi dapat mempengaruhi komitmen pegawai pada organisasi.

1)     Personal Factor atau Personal Characteristic.

Banyak kajian mencoba menentukan apakah tipe tertentu dari karyawan lebih mungkin merasa terikat dengan pemberi kerja. Khususnya, pegawai yang memiliki sifat sangat teliti, ramah (extroverted) dan umumnya mempunyai suatu pandangan positif pada hidup (optimis) sering cenderung lebih komit. Pegawai yang berorientasi kepada team dan cenderung menempatkan tujuan dan perhatian kelompok di atas tujuannya sendiri, secara spesifik lebih terlibat dalam citizenship behavior. Demikian juga, pegawai empathetic dan senang membantu orang lain (altruistic/rendah hati) juga cenderung lebih menunjukkan citizenship behavior di tempat kerja. Beberapa personal characteristic dianggap memiliki hubungan dengan

komitmen, organisasi di antaranya adalah :

a)     Usia dan masa kerja. Usia dan masa kerja berhubungan positif dengan komitmen organisasi (Steers, 1977; Mathieu dan Zajac, 1990; Meyer dan Allen, 1997, dalam Chughtai dan Zafar, 2006).

b)     Tingkat Pendidikan. Makin tinggi tingkat pendidikan, makin banyak pula harapan individu yang mungkin tidak bisa diakomodir oleh organisasi, sehingga komitmennya semakin rendah (Steers, 1977; Glisson dan Durick, 1988, dalam Chughtai dan Zafar, 2006).

c)      Jenis Kelamin (Tomhill et al., 1996, dalam Laka dan Mathebula, 2004). Wanita pada umumnya menghadapi tantangan yang lebih besar dalam pencapaian kariernya, sehingga komitmennya lebih tinggi.

d)     Status Perkawinan. Seseorang yang sudah menikah menjadi merasa lebih terikat dengan organisasi tempatnya bekerja dibandingkan seseorang yang belum menikah (Johannes dan Taylor, 1999; Tsui et al., 1994, dalam Chughtai dan Zafar, 2006)

e)     Keterlibatan kerja (Job involvement). Tingkat keterlibatan kerja seseorang berhubungan secara positif dengan komitmen organisasi (Janis, 1989; Loui, 1995; dalam Chughtai dan Zafar, 2006). Mowday et al. (dalam Carmeli dan Gefen, 2005) menerangkan seorang karyawan lebih dahulu dijadikan terbiasa dengan pekerjaannya dan dilibatkan dalam pekerjaan tertentu, dan kemudian, ketika kebutuhan mereka terpenuhi, hal ini akan mengembangkan rasa komitmen untuk organisasi.

2)     Situational Factors

a)     Workplace Value

Shared values adalah suatu komponen kritis dari hubungan keterikatan (covenantal relationship). Nilai-nilai seperti: quality, innovation, cooperation, participation, trust, mempermudah anggota organisasi untuk saling berbagi dan membangun hubungan erat. Jika para pegawai percaya bahwa nilai-nilai organisasinya adalah quality products, para pegawai akan terlibat dalam perilaku yang memberikan kontribusi untuk mewujudkan itu. Para pegawai akan lebih berkeinginan mencari solusi dan membuat usulan untuk berperan dalam mencapai kesuksesan organisasi

b)     Organizational Justice

Organizational Justice atau keadilan organisasi menurut Hassan dan Chandaran (2005) meliputi: distributive justice, procedural justice, dan interactional justice. Distributive justice berkaitan dengan kewajaran alokasi sumber daya, sedangkan procedural justice memusatkan pada kewajaran proses pengambilan keputusan. Interactional justice mengacu persepsi kewajaran atas pemeliharaan hubungan antar pribadi atau informal interaction antara karyawan yang menerima keputusan dengan pembuat keputusan. Persepsi positif dari keadilan organisasional mengakibatkan perilaku positif seperti kepuasan kerja, komitmen, dan kepercayaan. Komitmen berkembang pelan-pelan dan secara konsisten dari waktu ke waktu, sebagai hasil hubungan pegawai dengan pemberi kerja. Sikap ini secara signifikan dipengaruhi oleh persepsi pegawai tentang keadilan di dalam organisasi yang bersangkutan (Cropanzano dan Folger, 1996; Tang dan Sarsfield Baldwin, 1996, dalam Knights dan Kennedy, 2005)

c)      Job Characteristics

Job characteristic ini meliputi: Meaningfull work, otonomi, dan umpan internal. Menurut yang bersifat kerja balik merupakan motivasi Jernigan, Beggs dan Kohut (dalam Coetzee, 2005) kepuasan atas otonomi (perceived independence), status (sense of importance) dan (satisfaction with organizational demands) merupakan kebijakan prediktor penting dari komitmen. Dengan demikian, karakteristik spesifik dari pekerjaan dapat meningkatkan rasa tanggung jawab pegawai dan konsekuensinya; serta rasa keterikatan dengan organisasi.

d)     Organizational Support

Dukungan organisasional didefinisikan sebagai sejauh mana pegawai mempersepsikan bahwa organisasi (lembaga, atasan, dan rekan kerja) memberi dorongan, respek, menghargai kontribusi pegawai, dan memberi apresiasi bagi individu dalam pekerjaannya. Pack dan Soetjipto (2005) menyatakan bahwa persepsi dukungan organisasi mempunyai hubungan yang positif komitmen organisasi. Hal ini berarti jika organisasi peduli dengan keberadaan dan kesejahteraan personal karyawan dan juga menghargai kontribusi karyawan pada organisasi  maka karyawan mau mengikatkan diri dan menjadi bagian dari organisasi. Karyawan dalam sebuah organisasi akan cenderung untuk membentuk sebuah kepercayaan secara umum terkait sejauh mana organisasi menghargai kontribusi karyawan dan peduli atas kesejahteraannya, persepsi yang dimiliki oleh karyawan inilah yang sering juga disebut dengan Perceived Organizational Support (POS), yang mana POS juga dinilai sebagai jaminan bahwa bantuan akan tersedia dari organisasi pada saat dibutuhkan untuk menjalankan pekerjaan seseorang secara efektif dan pada saat menghadapi situasi yang sangat menegangkan (Rhoades & Eisenberger, 2002).

Hubungan antara POS dan komitmen dapat dijelaskan dengan teori social exchange yang dikemukakan oleh Blau (1964) dan social identity theory yang dikemukakan oleh Tyler (1999). Menurut teori tersebut, individu yang merasa mendapat pengakuan dalam organisasi ketika pimpinan menilai kontribusinya atas fungsi organisasi (Fuller, et al., 1993. Pengakuan atas status dan pekerjaan dalam organisasi membantu memenuhi kebutuhan socio-emotional karyawan, yaitu kebutuhan penghargaan, persetujuan, dan afiliasi (Shore and Shore, 1995). Kebutuhan socio-emotional yang merasa terpenuhi berkontribusi dalam membangun identitas sosial, yang nantinya akan meningkatkan rasa kebanggaan dan memiliki dalam organisasi (Meyer and Allen 1991). Studi yang dilakukan Meyer and Allen (1991) mendukung bahwa terdapat pengaruh positif POS terhadap affective commitment. Hubungan yang didasarkan atas pertukaran sumberdaya yang dinilai individu yang berinteraksi satu sama lainnya. Dalam konteks hubungan antara POS dan affective commitment, socio-emotional dan aspek-aspek simbolik dari pertukaran menjadi pertimbangan individu (Shore et al., 2006). Persepsi dan pengalam dari dukungan organisasional dapat menjadi faktor kritikal dalam membangun komitmen. Studi yang dilakukan Cohen and Abedallah (2013) mengungkapkan bahwa terdapat korelasi antara persepsi atas dukungan organisasional dengan komitmen pada guru. Studi yang serupa dilakukan oleh Aube, Rousseau and Morin (2007) mengungkapkan bahwa POS merupakan variable yang dapat meningkatkan rasa memiliki dan kebanggaan terhadap organisasi. Fakta tersebut konsisten dengan hasil yang dikemukakan oleh Eisenberger, et al. (1986) yang menyatakan apabila sebuah organisasi ingin memiliki karyawan dengan Komitmen Afektif yang tinggi maka organisasi harus menunjukkan komitmen terlebih dahulu dengan menyediakan lingkungan kerja yang kondusif.

3)     Positional Factors

a.       Organizational Tenure

Dari hasil studi yang dilakukan oleh Angle dan Perry (1981); Meyer dan Allen (1997), menunjukkan bahwa salah satu anteseden dari komitmen organisasi adalah masa kerja (tenure) seseorang pada organisasi tertentu. Hal ini dapat dijelaskan sebagai berikut :

a)     Makin lama seseorang bekerja pada suatu organisasi semakin ia memberi peluang untuk menerima tugas yang lebih menantang, otonomi yang lebih besar, keleluasaan untuk bekerja, tingkat imbalan ekstrinsik yang lebih besar dan peluang mendapat promosi yang lebih tinggi.

b)     Adanya peluang investasi pribadi, yang berupa pikiran, tenaga, dan waktu untuk organisasi yang makin besar, sehingga makin sulit untuk meninggalkan organisasi tersebut.

c)      Adanya keterlibatan sosial yang dalam dengan organisasi dan individu-individu yang ada, hubungan sosial yang lebih bermakna, sehingga membuat individu semakin berat meninggalkan organisasi.

d)     Akses untuk mendapat informasi pekerjaan baru makin berkurang

b.       Hierarchial Job Level

Berbagai penelitian terdahulu secara konsisten menemukan status socioeconomic sebagai prediktor komitmen yang paling kuat sebab status yang tinggi cenderung meningkatkan baik motivasi maupun kemampuan untuk aktif terlibat (Coetzee, 2005)

Studi-studi empiris juga menambah faktor-faktor anteseden komitmen organisasional, antara lain:

1)     Person organization Fit (P-O fit)

Person organization Fit (P-O fit) didefinisikan sebagai kesesuaian antara nilai-nilai organisasi dengan niali-nilai individu (Kristof, 1996). Para praktisi dan peneliti berpendapat bahwa P-O fit adalah kunci utama untuk memelihara dan mempertahankan komitmen karyawan yang sangat diperlukan dalam lingkungan bisnis yang kompetitif (Bowen, Ledrof & Nathan, 1991; Kristof, 1996). Tingkat kesesuaian individu dengan organisasi sangat bergantung pada bagaimana organisasi mampu memenuhi kebutuhan karyawan (Cable & Judge, 1994; Turban & Keon, 1993). Lebih lanjut Kristof (1996) mengatakan bahwa pemenuhan kebutuhan karyawan oleh organisasi, seperti kompensasi, lingkungan fisik kerja dan kesempatan untuk maju sangat diperlukan oleh karyawan. Di lain pihak, organisasi membutuhkan kontribusi karyawan dalam bentuk komitmen, keahlian dan kemampuan mereka. Person-Organization Fit (P-O fit) dihubungkan secara positif dengan komitmen organisasi (Valentine, Godkin & Lucero, 2002; Kristof, 1996; Chatman, 1991; O’Reilly, 1991)

Penelitian yang dilakukan Tepeci (2001) mengungkapkan bahwa Person-Organization Fit (P-O fit) merupakan prediktor kuat dari komitmen organisasi dan kepuasan kerja yang selanjutnya akan berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

Lebih lanjut Schneider, et al., (2009) menjelaskan bahwa para individu dengan derajat P-O Fit yang tinggi akan memberikan ide-ide baru dan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. kesesuaian yang dekat antara individu yang dipilih dengan budaya organisasi maka akan semakin tinggi komitmen organisasionalnya, sehingga menciptakan kepuasan kerja dan kecenderungan untuk bertahan. 

2)     Psychological empowerment

Empowerment atau pemberdayaan didefinisikan sebagai peningkatan motivasi tugas intrinsic yang dimanifestasikan dalam empat kognisi yang mencerminkan orientasi individu terhadap peran pekerjaannya: compentence, impact, Meaning dan self-determination. Competence mengacu kepada perasaan self-efficacy atau penguasaan personal yang mana seseorang mampu mencapai kesuksesan dalam melaksanakan tugas (Bandura, 1989). Impact mengacu kepada derajat dimana pekerjaan individu membuat perbedaan dalam mencapai tujuan tugas dan sejauhmana individu yakin mempengaruhi outcome organisasi. Meaning mengacu kepada bobot individu yang menempatkan tugas yang diberikan berdasarkan standar individu, dan self-determination atau pilihan mengacu kepada perasaan autonomi dalam membuat keputusan tentang pekerjaan. Wayne, Liden and Sparrowe (2000) beragumen bahwa memberikan kesempatan kepada bawahan untuk tantangan, tanggungjawab, dan keputusan, juga self-determination akan memberi dampak pada peningkatan kontribusi dengan memperlihatkan komitmen mereka. Bawahan yang diberdayakan akan melihat dirinya lebih kapabel dan akan mampu mempengaruhi organisasi dan pekerjaannya dengan cara-cara yang lebih berarti. Jika demikian juga akan membawa pengaruh kepada individu untuk memperlihatkan usaha yang ekstra, bertindak independen, dan memiliki komitmen yang lebih tinggi (Spreitzer, 1995). Oleh karena itu, jika bawahan diberdayakan maka akan memperlihatkan balas jasa dalam bentuk komitmen kepada atasan atau organisasi. Persepsi terhadap pemberdayaan psikologis diyakini mampu meningkatkan komitmen organisasional (Malik et al., 2013). Studi yang dilakukan oleh Avolio, Zhu, Koh, dan Bhatia (2004) dengan menggunakan responden perawat mengungkapkan bahwa perbedaan dalam level komitmen bawahan dapat terjadi sebagai akibat perbedaan bagaimana bawahan merasa diberdayakan oleh karyawan senior atau supervisor.

3)     Budaya Organisasi

Budaya organisasi berpengaruh pada komitmen individu pada organisasi (Manetje dan Martins 2009). Boon dan Arumugam (2006) menunjukkan bahwa empat dimensi budaya organisasi seperti keija tim, komunikasi, penghargaan dan pengakuan, dan pelatihan dan pengembangan memiliki hubungan positif dengan komitmen pegawai terhadap organisasinya. Beberapa penelitian sebelumnya juga membuktikan bahwa budaya organisasi dapat berpengaruh signifikan pada komitmen organisasi (Lok dan Crawford, 1999, 2001; Perry dan Porter 1982).

4)     Gaya Kepemimpinan

The challenge of leadership is to be strong, but not rudes; be kind, but not weak; be thoughtful, but not lazy; be humble but not timid; be proud, but not arrogant; have humor, but without folly. A good objective of leadership is to help those who are doing poorly to do well and to help those who are doing well to do even better (Jim Rohn dalam Imam Ratrioso, 2004)”.

Kreitner dan Kinichi (2008) mengemukakan gaya kepemimpinan dalam dua dimensi yaitu gaya kepemimpinan konsiderasi dan struktur inisiatif. Seorang pemimpin yang memiliki gaya konsiderasi akan menciptakan hubungan dekat dengan bawahan, rasa saling percaya, kekeluargaan, menghargai gagasan bawahannya, dan membangun komunikasi yang baik dengan bawahannya. Sedangkan, seorang pemimpin yang memiliki gaya kepemimpinan struktur inisiatif akan mengorganisasikan hubungan dalam kelompok, cenderung membangun pola dan saluran komunikasi yang jelas, dan menjelaskan cara mengerjakan tugas yang benar. Oleh karena itu, kombinasi kedua gaya tersebut akan mempengaruhi sikap dan perilaku individu. Lok dan Crawford (2004) menguji pengaruh gaya kepemimpinan terhadap komitmen organisasi yang dilakukan pada para manajer Australia dan Hongkong. Penelitian mereka menggunakan gaya kepemimpinan konsiderasi dan struktur inisiatif. Hasil penelitian mereka membuktikan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh positif pada komitmen untuk sampel kombinasi, dan gaya kepemimpinan juga berpengaruh kuat pada komitmen pada sampel manajer Australia dan berpengaruh positif pada komitmen manajer Hongkong.

5)     Imbalan Moneter

Imbalan moneter merupakan salah satu faktor yang mungkin dapat menentukan komitmen seseorang terhadap organisasinya. Imbalan moneter merupakan salah satu sistem penghargaan yang diberikan organisasi kepada anggotanya. Sedangkan komitmen organisasi merupakan tingkat sampai dimana seorang pegawai meyakini dan menerima tujuan organisasi, serta berkeinginan untuk tinggal bersama organisasi tersebut (Mathis dan Jackson 2004). Riedel et al. (1988) dalam Breaux (2004) menguji pengaruh imbalan moneter terhadap komitmen dalam rangka mencapai tujuan organisasi dan kinerja kerja. Hasil penelitian mereka mengindikasikan bahwa seseorang yang menerima imbalan moneter akan memiliki komitmen lebih besar daripada individu yang tidak menerima imbalan moneter.

6)     Kepemimpinan Partisipatif.

Perkembangan literatur dalam manajemen menunjukkan bahwa perilaku kepemimpinan dapat mempengaruhi kinerja organisasi. Perilaku partisipatif dari pemimpin dapat memberikan dampak terhadap komitmen bawahan. Kepemimpinan partisipatif bertujuan untuk meningkatkan partisipasi pengikut dengan memberikan mereka lebih kewenangan, perhatian, pengaruh, dukungan, informasi, dan sumber daya lainnya; dan untuk berbagi isu dari pemecahan masalah dengan para pengikut dengan berkonsultasi sebelum membuat keputusan (Bass, 1990). Studi yang dilakukan oleh Koberg, Boss, Senjem and Goodman (1999) menemukan bahwa gaya kepemimpinan yang partisipatif mampu meningkatkan komitmen karyawan ketika diberi pemberdayaan pada karyawan. Studi yang dilakukan oleh Huang, Shi, Zhang and Cheung (2006) dalam konteks karyawan BUMN di China mengungkapkan bahwa kepemimpinan partisipatif tidak berhubungan signifikan dengan psychological empowerment, namun berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasional. Mengacu kepada exchange-based model, kepemimpinan partisipatif membawa pesan bahwa seorang atasan memiliki keyakinan atas bawahannya, memberikan perhatian, dan menghargai bawahannya. Perilaku kepemimpinan yang demikian memungkinkan untuk menumbuhkan tingkat kepercayaan yang tinggi dari atasan. Kondisi tersebut memungkinan bawahan untuk memberikan imbal balik kepada atasan dengan memperlihatkan sikap dan perilaku yang lebih baik. Pada studi yang berbeda, Dolatabadi and Safa (2010) menguji dua model kepemimpinan, yaitu direktif dan partisipatif, dalam hubungannya terhadap komitmen pada kualitas pelayanan di industri perbankan Iran. Hasil studinya mendukung bahwa gaya kepemimpinan yang partisipatif secara langsung mempengaruhi pembentukan komitmen karyawan terhadap kualitas pelayanan. Perilaku kepemimpinan partisipasipatif memberikan peluang kepada bawahan untuk berpartisipasi dalam pengambilan kebijakan. Studi yang dilakukan Saad (2012) memberikan dukungan empiris bahwa partsipasi guru dalam dalam penyusunan rencana pembelajaran memperlihatkan peningkatan komitmen yang signifikan.

7)     Manfaat Hubungan

Manfaat yang didapatkan dalam suatu hubungan meliputi tiga tipe, yaitu, manfaat social, manfaat psikologis dan manfaat ekonomis. (Gwinner; 1998). Manfaat social didapatkan ketika konsumen merasakan adanya suatu hubungan yang akrab, penuh persahabatan dengan penyedia jasa. Kemudian manfaat psikologis didapat ketika konsumen merasa nyaman dan aman dalam membangun hubungan dengan pihak penyedia jasa. Kenyamanan tersebut digambarkan sebagai perasaan yang dapat mengurangi rasa cemas yang dialami konsumen. Dan manfaat ekonomis didapatkan konsumen ketika penyedia jasa memberikan layanan secara cepat sehingga waktu yang dikobarkan konsumen tidak terlalu besar. Dengan tingginya manfaat hubungan yang dirasakan pelanggan, maka akan menimbulkan ketergantungan serta komitmen). Antisipasi pembeli terhadap tingginya biaya pergantian (switching cost) akan meningkatkan perhatian pembeli untuk memelihara kualitas hubungan (Dwyer :1987).

8)     Kepercayaan

Kepercayaan sangat penting dalam sebuah hubungan (Spekman, 1988). Hal tersebut diungkapkan dalam dalilnya yang merupakan dasar dari strategi membina hubungan. Diungkapkan pula bahwa hubungan yang khas berlandaskan kepercayaan akan meningkatkan keinginan untuk memiliki komitmen dalam hubungan tersebut (Hrebeniak, 1974). Lebih lanjut dijelaskan bahwa komitmen merupakan suatu hal yang mudah rusak, maka ada kecenderungan untuk mencari partner yang benar-benar dapat dipercaya dalam membina suatu hubungan. Dengan ciri khas komitmen yang mudah rusak telah membuat individu berhati-hati dalam membina hubungan atau dengan kata lain, komitmen akan muncul apabila kepercayaan sudah dibangun. Ketidakpercayaan suatu pihak menimbulkan ketidakpercayaan dipihak lainnya. Dan hal tersebut akan mengurangi komitmen dalam suatu hubungan (Morgan dan Hunt, 1994). juga mengungkapakan bahwa kepercayaan merupakan faktor utama yang menentukan komitmen dalam suatu hubungan (Achrol : 1991). Hasil studi telah menemukan bahwa kepercayaan mempunyai hubungan yang signifikan terhadap komitmen dalam suatu hubungan (Zaltman, (1992)

9)     Kemampuan Menghargai

Kemampuan menghargai menyumbang dalam pengembangan komitmen dan kepercayaan. Kemampuan menghargai dapat dinyatakan dalam sebagai suatu norma yang dimiliki oleh penyedia jasa yang menunjukkan suatu perilaku yang tepat mengenai suatu penghargaan. Norma itu sendiri merupakan suatu harapan tentang perilaku yang akan diterima dalam suatu hubungan (Dwyer : 1987). Kemudian dijelakan bahwa norma suatu hubungan mempunyai tiga dimensi fleksibelitas, perhatian dan solidaritas.

Kemampuan menghargai menjadi variable yang sangat berpengaruh terhadap komitmen. Dengan kata lain komitmen dalam suatu hubungan dapat dibangun dari kemampuan menghargai oleh penyedia jasa kepada para konsumen (Chatman & Joseph, 1994).

10)  Kepuasan Kerja

Dalam sebuah organisasi, terdapat fenomena permasalahan yang sering muncul yang mana organisasi harus dapat mempertahankan karyawan yang dimiliki untuk dapat tetap bekerja sesuai dengan tuntutan yang ada. Seringkali hal ini terkait dengan Kepuasan Kerja, yang mana secara umum dapat dikatakan bahwa kepuasan ini merupakan sebuah sikap karyawan secara emosional yang menyenangkan, mencintai pekerjaannya dengan sepenuh hati. Hal ini akan tercermin dalam moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja yang baik dari karyawan. Dengan adanya penghargaan yang dirasa adil dan cukup, akan timbul kepuasan yang akan mengarah kepada peningkatan komitmen seorang karyawan terhadap organisasinya. Komitmen yang tinggi akan memberikan pengaruh kepada usaha yang dilakukan karyawan dan akan kembali berpengaruh kepada kinerja karyawan (Newstrom, 2007).

Penjelasan sederhana terkait Kepuasan Kerja dapat dijelaskan dengan pertanyaan apakah yang dapat membuat seseorang mau datang untuk bekerja, apa yang membuat senang tentang pekerjaannya, atau tidak ingin keluar dari pekerjaan saat ini. Ruang lingkup Kepuasan Kerja tidak dapat secara pasti ditentukan oleh hanya beberapa faktor saja, hal ini dikarenakan pengaruh kepuasan seorang individu terhadap kehidupan, dan sejauh mana pekerjaan menjadi penting dari satu individu dengan individu yang lainnya. Apabila seseorang karyawan meng- anggap pekerjaannya sebagai keinginan utama maka akan cenderung mengalami tingkat kepuasaan yang lebih tinggi, dan kepuasan tersebut akan semakin meningkat pada saat karyawan melakukan pekerjaannya dengan memaksimalkan kemampuan karyawan tersebut. Fakta empiris menunjukkan korelasi yang cukup kuat antara Kepuasan Kerja dan Komitmen Afektif. Meyer, et al. (2002) membuktikan bahwa terdapat korelasi yang cukup kuat antara Kepuasan Kerja dan Komitmen Afektif. Pembuktian ini juga didukung oleh teori yang dikemukakan oleh Newstorm (2007) dalam konsep “Performance-Satisfaction-Effort Loop” yang menyatakan bahwa dengan timbulnya kepuasan dari karyawan akan mengarah kepada peningkatan komitmen terhadap organisasi tempat karyawan tersebut bekerja.

Dalam organisasi sektor publik, faktor anteseden komitmen organisasi antaralain:

1)     Anteseden komitmen identifikasi, antara lain:

a)     Partisipasi

Balfour and Wechsler (1996) menyatakan bahwa seluruh karyawan pasti ingin diikutsertakan dalam proses pengambilan keputusan yang berimplikasi pada pekerjaannya dan perannya di organisasi. Proses identifikasi seseorang terhadap organasiasi akan menguat ketika pihak manajemen mendengarkan aspirasi dan mendukung karyawannya. Dan sebaliknya, proses identifikasi akan melemah jika pihak manajemen bertindak otoriter pada karyawannya.

b)     Pelayanan Publik

Komitmen identifikasi salah satunya disebabkan oleh legitimasi publik akan kontribusinya pada pelayanan publik. Ketika seorang karyawan mempunyai kesempatan lebih besar untuk melayani publik secara langsung, ia memiliki peluang untuk mendapatkan legitimasi lebih banyak dari publik (Balfour and Wechsler, 1996).

c)      Cakupan Pekerjaan

Hackman and Oldham (1976) menyatakan bahwa semakin luas cakupan pekerjaan seseorang meningkatkan persepsi atas kesempatannya berkontribusi pada pencapaian organisasi.

d)     Penetrasi Politis

Studi empiris oleh Balfour and Wechsler (1996) mengungkapkan bahwa dominasi pengaruh politik pada pengambilan keputusan dan praktik manajerial rentan menimbulkan perasaan tidak adil pada karyawan sehingga melemahkan komitmen identifikasi pada karyawan publik.

e)     Kualitas Supervisi

Proses supervisi merupakan representasi kepedulian organisasional yang ditunjukkan kepada karyawan untuk pencapaian tujuan individu dan organisasi (Carnevale and Wechsler, 1992). Maka kualitas supervisi yang baik dapat meningkatkan komitmen karyawan untuk mengidentifikasikan diri pada organisasi (Balfour and Wechsler, 1996).

f)       Pengembangan Karier

Studi empiris Balfour and Wechlser (1996) mengungkapkan bahwa adanya kesempatan pengembangan karier dalam organisasi mengindikasikan kepedulian organsiasi memper tahankan karyawannya. Semakin besar kesempatan pengembangan karier mempengaruhi presepsi karyawan bahwa dirinya mampu berkontribusi dalam pencapaian tujuan organisasi

2)     Anteseden Komitmen Afiliasi

a)     Partisipasi

Kesempatan karyawan berpatisipasi pada proses pengambilan keputusan tentang pekerjaannya merupakan indikasi bahwa organisasi menghargai keberadaan seorang karyawan di organisasi. Hal ini merupakan salah basis penting penumbuhan keterikatan emosional dalam organsiasi pada sebuah kelompok kerja di organsisasi (O’Reilly and Chatman, 1986). Berkaitan dengan hal tersebut, semakin tinggi tingkat kesempatan untuk berpartisipasi meningkatkan presepsi tentang eksistensi seorang karyawan di organisasi.

b)     Penetrasi Politik dan Kualitas Supervisi

Studi empiris oleh Balfour and Wechsler (1996) mengungkapkan bahwa penetrasi politik dan kualitas supervisi menentukan iklim organisasi dan hubungan antar anggota organisasi. Penetrasi politik dapat menurunkan komitmen afiliasi karena rasa ketidakadilan pada karyawan. Kualitas supervisi menciptakan lingkungan yang saling mendukung dan mempercayai di dalam organisasi (Carnavale and Wechsler, 1992). 

c)      Pengembangan Karier

Studi empiris Balfour and Wechsler (1996) menyatakan bahwa kejelasan pengembangan karier memiliki pengaruh positif terhadap komitmen karyawan yang berdasar pada relasi sosial di organanisasi dan kepastian bagi karyawan akan kelangsungan kerjanya di organisasi di masa datang

3)     Anteseden Komitmen Pertukaran

a)     Partisipasi dan Penetasi Politik

Kesempatan berpartisipasi berperan penting pada penguatan hubungan timbal balik antara karyawan dan organisasi dan selanjutnya memiliki pengaruh paling kuat pada keberadaan komitmen organisasional karyawan (Balfour and Wechsler, 1996). Kemudian, pengaruh politik pada proses pengambilan keputusan akan merusak hubungan resiprokal antara individu dan organisasi karena menciptakan persepsi ketidakadilan di kalangan karyawan. Secara spesifik, Mosher (dalam Balfour and Wechsler, 1996) mengungkapkan bahwa praktik pengaruh politik pada proses organisasional telah mengabaikan kontrak kerja yang telah disepakati oleh karyawan dan organisasi.

b)     Kualitas Supervisi

Kualitas supervisi yang baik merupakan dukungan dan memfasilitasi pencapaian kinerja optimal karyawan dan pada akhirnya kerja bagi karyawan menguatkan komitmen pertukaran yang dirasakan karyawan (Balfour and Wechsler, 1996).

c)      Pengembangan Karier dan Pembelajaran

Penawaran pengembangan karier bagi karyawan merupakan representasi evaluasi perkembangan perannya atas tujuan organisasi (Balfour and Wechsler, 1996). Ketika kesempatan-kesempatan untuk mengembangkan karier disediakan memadai, komitmen pertukaran antara karyawan dan organisasi akan meningkat. Studi empiris yang dilakukan oleh Balfour and Wechsler (1996) mengungkapkan bahwa kesempatan untuk mendapatkan pembelajaran dalam proses kerja pada karyawan publik akan meningkatkan komitmen organisasionalnya. Hal tersebut menunjukkan proses resiprokal antara karyawan dan organisasi tidak hanya dalam bentuk material.

d)     Kepuasan Gaji

Gaji adalah salah satu penyebab penting yang mendasari komitmen pertukaran (Balfour and Wechsler, 1996). Hal ini dikarenakan karyawan hanya akan mau memberikan usaha dan pengorbanan yang lebih besar pada organisasi jika diberi kompensasi yang seimbang, adil, dan lebih baik.